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HERZOGTUM LAUENBURG
Buchbesprechung: „Die teamintegrierte Leitung“ von Norman Preißler
Es eine Rezension zu nennen, wäre sicher etwas zu hoch gegriffen. Dennoch hat mich die Buchveröffentlichung unseres Mitarbeiters Norman Preißler aus dem Herzogtum Lauenburg zu einigen Gedanken angeregt, die ich gerne mit den Lesern dieser Buchbesprechung teilen möchte.

Normal Preißler beschreibt in seinem Buch auf anschauliche Weise die Arbeit von Führungskräften im Konfliktfeld zwischen Leitungsrolle und Teammitgliedschaft.
Damit wird ein klassisches Spannungsfeld benannt, das gelegentlich auch mit der Bezeichnung "Sandwich-Position" umschrieben wird. Es besteht aus einer Vielzahl unterschiedlicher und teilweise widerstreitender Erwartungen, mit denen die Führungskraft zurecht kommen muss, wenn sie ihr Aufgabe gut bewältigen will.

Ganz im Sinne eines Verständnisses von partizipativer Führung definiert Norman Preißler das Team idealerweise als eine sich selbst steuernde und sich selbst organisierende Einheit und die Teamleitung als "Erster unter Gleichen" mit nur wenig oder gar keiner disziplinarischen Macht.

Für Norman Preißler kommt der Teamleitung ganz wesentlich die Entwicklungsaufgabe zu, ein "echtes" Team zu bilden, das auch tatsächlich in der Lage ist, erfolgreich selbstgesteuert und selbstorganisiert zu arbeiten. Es bedürfe seiner Meinung nach einer solchen, zentralen Person, die für das Team diese Form der Hilfe zur Selbsthilfe oder auch des Empowerments zu leisten in der Lage ist.

Das Buch gibt im Weiteren eine gute überblickshafte Beschreibung von verschiedenen Führungsaufgaben, z. B. Ziele vereinbaren oder den Arbeitsprozess ordnen und Informationen weitergeben, sowie von allgemein wichtigen Führungskompetenzen und unterschiedlichen Führungsstilen.

Anschließend widmet sich der Autor dem Thema Konflikte in Organisationen und sieht im Konfliktmanagement und der Konfliktregulierung eine herausragend wichtige Leitungsaufgabe.

Hieran knüpfen sich meine Gedanken und Fragen an.
Hat es schon jemals eine Teamleitung gegeben, die von sich aus die oben genannte Teamentwicklungsaufgabe für erledigt erklärt hat und sich damit selbst überflüssig gemacht hat? Ich glaube nicht. Allein diese Tatsache nährt doch gewisse Zweifel , ob Teamleitungen, egal wie gut sie sind, wirklich selbstorganisierte Teams entwickeln können. Vielleicht verhindern sie sogar deren Entstehung?

Warum wird eigentlich den Menschen, die in einem Team zusammenarbeiten so wenig zugetraut? Brauchen erwachsene Menschen eigentlich jemanden, der für sie qua fester Funktion Dinge managed oder reguliert? Menschen, die in ihrem privaten Leben selbstverantwortlich Partnerschaften führen, Kinder groß ziehen, Häuser bauen und in Vereinen und Nachbarschaften viel soziale Verantwortung übernehmen. Warum vertrauen wir nicht darauf, dass Teams selbst in der Lage sind, zu erkennen, wann sie nicht weiter kommen und bei der Lösung ihrer Konflikte oder Probleme Hilfe brauchen? Warum glauben wir eigentlich immer noch daran, dass Menschen in Organisationen stets jemanden brauchen, der sie in ihren Alltagsangelegenheiten ständig leitet?

Nach über 20 Jahren Beschäftigung mit dem Thema Personalführung bin ich mittlerweile fest davon überzeugt, dass Teams bis zu einer Größe von vielleicht 15 Personen unter bestimmten Voraussetzungen überhaupt keine teamintegrierte Leitung brauchen, auch nicht als primus inter paris.

Diese Leitungsrolle an sich halte ich für eher kontraproduktiv, wenn es darum gehen soll, gemeinsam im Kollektiv Freude und Mut zu entwickeln, die ganze Verantwortung für das eigene Tun und Unterlassen zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen, Fehler zu machen und dafür gerade zu stehen und...., ja und sich mit seiner Arbeit selbst zu verwirklichen und die Arbeit als bereichernd für das eigene Glück zu empfinden.

In der Brücke SH sind wir auf dem Weg dorthin, aber auch noch ein ganzes Stück davon entfernt. In meiner Vorstellung werden die mobilen Netzwerkteams in der Zukunft der Brücke SH sehr viel mehr Macht für eigene Entscheidungen und Verantwortung haben und nicht mehr so viel Einmischungen von anderen Ebenen der Organisation erleben, wie noch zur Zeit.

Wie wir aus unserer fachlichen Arbeit heraus wissen, kann niemand eine andere Person empowern. Man kann nicht andere "selbst-ermächtigen". Das kann nur die Person selber tun. Was dafür aber von anderen getan werden kann, ist, begünstigende Rahmenbedingungen und ein ermutigendes Umfeld zur Verfügung zu stellen.

Das gleiche gilt auch für eine Organisation wie die Brücke SH, die die Selbstorganisation der in ihr arbeitenden Menschen stärken will. Dazu gehören
- gemeinsame Werte und ein gemeinsamer Sinn, um miteinander verbunden zu sein.
- klare Strukturen und Regeln, um verbindlich und zugleich autonom im Team arbeiten zu können.
- ein neues Führungsverständnis, das lautet: "Führe so, dass andere Freude daran haben, für sich selbst und andere Kollegen in Führung zu gehen".

Anders gesagt: Verbundenheit - Verbindlichkeit - Verantwortlichkeit - Verschiedenheit. Aus diesen vier Schlüsselbegriffen besteht für mich das "Magische Viereck der Selbstorganisation".

Befinden sich diese vier Seiten des Vierecks in einer guten Balance, dann entsteht das, wonach sich viele von uns sehnen. Ich tue das auch. Es entsteht eine echte Vertrauenskultur. Es lohnt sich, weiter daran zu arbeiten.

Norman Preißler ist es mit seinem Buch gelungen, das in vielen Organisationen vorherrschende Führungsverständnis von einer teamintegrierten Leitung verständlich zu machen. Es beschreibt in den Grundzügen noch einmal sehr schön, wie die damaligen Teamleitungen der Brücke SH ihre Führungsaufgabe oft verstanden hatten. Trotz allen Bemühens von beiden Seiten sind bei ehrlicher Betrachtung daraus keine selbstständigen Teams entstanden, die auf Leitung weitgehend verzichten konnten oder wollten. Weder bei uns noch in anderen Unternehmen.

Gerade das unterschwellige Gefühl der Abhängigkeit auf Seiten der Mitarbeiter und die Angst vor dem Bedeutungsverlust auf Seiten der Führungskraft machen die Abnabelung der Leitung aus dem Team oft so schmerzhaft und am Ende, zumindest als freiwilliger Entschluss, unmöglich. Daran tragen aber weder die Führungskräfte noch die Teams eine persönliche Schuld. Es liegt an dem Führungsmodell selbst, dass die Rechnung nicht aufgeht.

Nun könnte man sagen: "Was ist denn eigentlich so schlimm daran?" Und in der Tat können Teams mit integrierter Leitung durchaus sehr leistungsfähig und zufrieden sein.
Stimmt. Dennoch erleben wir an vielen Stellen große Veränderungen unserer Arbeitswelt, die eine Weiterentwicklung nahelegen. Zwei zentrale Aspekte möchte ich abschließend benennen.

1. Immer mehr junge Menschen, aber auch zunehmend mehr Leute im fortgeschrittenen Alter wollen nicht mehr so konventionell, wie in den letzten 20 Jahren geführt werden. Sie wollen sich selbst um ihre Angelegenheiten kümmern, Verantwortung untereinander verteilen und selber Entscheidungen treffen. Und sie wollen in befreienden, agilen Strukturen arbeiten und nicht mehr in Strukturen ausgeprägter Formalhierarchien, die mehr und mehr als lebensfeindlich empfunden werden und einem den Spaß an der Arbeit nehmen. Und genauso wollen immer mehr Menschen in Führungsverantwortung weg kommen von ihrem Image als Macher, Ansager und Problemlöser. Stattdessen wollen sie sich selbst als Möglich-Macher, Orientierende und Beratende verstehen und so den Menschen und der Organisation dienen.

2. Nicht nur die Erwartungen und Vorstellungen von guter Arbeit ändern sich, sondern die Arbeit selbst natürlich auch. Für uns in der Sozialen Arbeit sind die Veränderungen u. a. beschrieben mit den Begriffen der lebensweltbezogenen Hilfe, der Sozialraumorientierung, der Personenzentrierung und Individualisierung der Hilfen, der dialogischen Kommunikation, der Begegnung auf Augenhöhe, der Ambulantisierung und De-Institutionalisierung, der Arbeit in und mit sozialen Netzwerken durch mobile Teams, usw.

Ich finde, beides würde sehr gut zusammen passen. Unsere Aufgabe aber auch unsere Chance als Organisation besteht darin, diese beiden Aspekte und die darin liegenden Herausforderungen zu einem guten Ganzen zusammenzubringen, in dem alle ihren Platz finden können.

Dieser Wandel, auch wenn er nicht von heute auf morgen geschieht, fordert uns als Organisation dazu auf, neue Formen der Führung, der Arbeitsorganisation und der Zusammenarbeit zu entwickeln, die sich auf den Ideen und Prinzipien der Selbstführung, der Selbstorganisation, der Ganzheitlichkeit und des Verständnisses von Organisation als lebendiger Organismus begründen.

Daraus kann Gutes werden.

Robert Schenk
(kleines Foto rechts)

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